Proyecto Gemini

La decisión del presidente John F. Kennedy, en mayo de 1961, de comprometer a Estados Unidos con un alunizaje antes del final de la década no solo fijó una meta: fijó un plazo, y el plazo cambió la ingeniería. Hasta entonces la Luna se veía como objetivo de la década de 1970, alcanzable con un cohete descomunal —el proyectado Nova— que enviaría una nave directamente al satélite, la posaría y la traería de vuelta. Ese planteamiento directo gozaba de amplio consenso por una razón sencilla: era casi seguro que funcionaría.

Existía una alternativa que un sector de los ingenieros de la NASA venía defendiendo: hacer que dos o más naves se encontraran en órbita en lugar de viajar directamente. El ahorro de combustible y de masa era enorme y permitiría lanzar la misión lunar con cohetes mucho más pequeños y, por tanto, mucho antes. Su gran inconveniente era la novedad: nadie sabía hasta qué punto era difícil un encuentro en el espacio. Mientras hubo tiempo de sobra, el método directo era la apuesta prudente; en cuanto apareció una fecha límite, el encuentro ganó adeptos. Y el interrogante que lo rodeaba era lo bastante serio como para justificar el gasto de un programa tripulado completo dedicado a despejarlo. Gemini fue, ante todo, un proyecto para desarrollar y probar los equipos y las técnicas del encuentro orbital.

Que ese proyecto fuera Gemini y no otra cosa se debe a una segunda cadena de causas. Los ingenieros del gobierno y de la industria que trabajaron en Mercury veían infinidad de formas de mejorar su producto. Limitados por la escasa potencia del Atlas, se habían visto obligados a diseñar una cápsula de sistemas integrados: el interior estaba abarrotado de componentes superpuestos que llenaban cada hueco y que hacían la nave difícil de construir, difícil de probar y difícil de preparar para volar. Como primer paso podía servir; como base de un programa continuado, no. A lo largo de 1959 y 1960, mientras el esfuerzo principal se concentraba en hacer funcionar Mercury, el pensamiento se fue desplazando hacia la nave que debía venir después: heredera de las lecciones de aquella máquina casi artesanal, pero modificada para permitir una fabricación, una prueba y una operación mucho más próximas a la rutina. A mediados de 1961 esas ideas cristalizaron en una propuesta concreta, justo cuando la NASA buscaba un modo de resolver el problema del encuentro.

El contexto internacional apretaba. El cosmonauta Gherman S. Titov completó a bordo del Vostok II, los días 6 y 7 de agosto de 1961, una misión de diecisiete vueltas y veinticinco horas; pese a sus náuseas, había demostrado que un hombre aguantaba un día en el espacio. La Unión Soviética alcanzaría después duraciones de cinco días, el vuelo de una tripulación múltiple y la primera salida extravehicular, esta última poco antes del primer vuelo tripulado de Gemini. La pregunta que quedaba en el aire era quién realizaría el primer encuentro.

El trabajo de definición arrancó en Langley, donde James Chamberlin, con la ayuda de James Rose y de un puñado de especialistas en contratación y planificación, preparó el plan preliminar de un nuevo proyecto basado en una nave biplaza llamada Mercury Mark II. Tres ingenieros de McDonnell encabezados por Fred Sanders se desplazaron allí para sumarse al esfuerzo. El primer resultado, el «Preliminary Project Development Plan for an Advanced Manned Space Program Utilizing the Mark II Two Man Spacecraft», estuvo listo el 14 de agosto de 1961.

Aquel documento enmarcaba seis objetivos que debían alcanzarse en diez vuelos, el primero en marzo de 1963 y el resto a razón de uno cada dos meses hasta septiembre de 1964. El primero era la larga duración: hombres en órbita hasta siete días y animales hasta catorce, con dos vuelos biológicos intercalados para obtener datos fisiológicos completamente objetivos que no se podían conseguir de otro modo. El segundo, una mirada a los cinturones de Van Allen: el primer vuelo, no tripulado, comprobaría la compatibilidad entre nave y lanzador, y el Titan II colocaría la nave en una órbita muy elíptica, con el punto más bajo a 160 kilómetros y el más alto a 1400, atravesando los cinturones para recoger datos de radiación. El tercero era el aterrizaje controlado, que se perseguiría en los siete vuelos tripulados: el piloto necesitaba algún medio de dirigir la nave hacia una zona de toma acotada, y la vía más directa consistía en desplazar el centro de gravedad para obtener algo de sustentación aerodinámica y usar el control de actitud para girar la nave y orientar esa sustentación durante el descenso. Quedaba además el problema, más duro, de amortiguar el impacto, y ahí el paraglider parecía prometer la respuesta.

La cita y el acoplamiento ocupaban el cuarto lugar. Los vuelos quinto, séptimo, noveno y décimo exigían cada uno dos lanzamientos, de modo que la nave Mark II lanzada por Titan II pudiera encontrarse y acoplarse en órbita con un Agena B lanzado por Atlas. Los planificadores identificaron como principal dificultad de las primeras misiones el tamaño de la «ventana de lanzamiento»: cuanto mayor fuese, mayor sería la diferencia de velocidad que habría que compensar entre nave y objetivo, algo fuera del alcance de la nave sola, aunque el propio blanco podía aportar parte del empuje. Con más experiencia esperaban estrechar la ventana, y entonces la potencia sobrante del objetivo podría destinarse a otros usos, quizá a misiones de espacio profundo o lunares en las que el vehículo objetivo actuara como etapa propulsora tras el encuentro. El quinto objetivo era el entrenamiento de astronautas, que se veía sobre todo como un subproducto útil del conjunto.

El plan insistía en aprovechar al máximo lo que ya existía, alterándolo lo menos posible. La Mark II conservaba lo que Mercury había demostrado: su forma aerodinámica, su protección térmica y buena parte de los componentes de sus sistemas. Los objetivos nuevos imponían, eso sí, algunos cambios: en los vuelos largos las tripulaciones necesitaban trajes presurizados mejorados, pilas de combustible en lugar de baterías y propulsantes más estables que el peróxido de hidrógeno en el control de actitud. Para el encuentro, la mayor parte del equipo —plataformas inerciales, radar, ordenadores— se creía disponible con pocas modificaciones; solo faltaba desarrollar un sistema de propulsión específico. Los otros cambios de fondo eran los asientos eyectables, que sustituían a la torre de escape de Mercury, y un sistema de control ambiental que no era mucho más que dos sistemas Mercury acoplados. Como casi todo lo demás procedía de equipos ya probados en vuelo, los ingenieros preveían un esfuerzo de ensayos modesto y estimaron el coste en 177 millones de dólares.

En diciembre de 1961 el proyecto recibió el sello formal de aprobación de la sede central de la NASA en Washington. Para entonces buena parte del diseño estaba hecho y muchas de las decisiones importantes, tomadas. La supervisión recayó en una Gemini Project Office creada en el Manned Spacecraft Center de Houston, el centro que en febrero de 1973 pasaría a llamarse Lyndon B. Johnson Space Center.

Apenas una semana después de la aprobación del proyecto, el primer gran contrato fue a parar a McDonnell Aircraft Corporation para la nave Gemini. Un contrato aparte con North American Aviation ya había puesto en marcha el sistema de aterrizaje de paraglider, concebido para que la nave se posara en tierra en lugar de en el agua. Los demás contratos clave se adjudicaron poco después a través de la Air Force Space Systems Division: a la Martin Company el Titan II que lanzaría la nave, a Lockheed Missiles & Space Company el Agena que serviría de objetivo de encuentro y a General Dynamics Corporation el Atlas que pondría el Agena en órbita. En cuestión de meses quedó levantada toda la estructura de contratos y subcontratos que unió los esfuerzos del gobierno y de la industria.

La diferencia decisiva entre Gemini y Mercury no fue el tamaño ni el número de tripulantes, sino la arquitectura. Frente a los sistemas entrelazados de la cápsula anterior, Gemini se organizó en módulos accesibles: un módulo de reentrada, que era lo único que volvía, y una sección adaptadora que albergaba el equipo y la retropropulsión y se desprendía antes del regreso. Los vehículos salían de las plantas de los contratistas casi como salen los aviones, probados y prácticamente listos para volar, y eso transformó el papel del Cabo Kennedy: de centro de pruebas y modificaciones, como había sido en Mercury, pasó a ser una instalación de comprobación y lanzamiento.

Gemini abordó además varios sistemas nuevos para la operación espacial que después reaparecerían, de una forma u otra, en Apollo. Unos propulsores lo bastante potentes para alterar la trayectoria varias veces durante el vuelo y unas pilas de combustible capaces de generar la electricidad que consumían los sistemas representaron avances notables de la técnica aeroespacial. El sistema de maniobra orbital y de actitud combinaba motores pequeños, de 111 newtons de empuje, con otros mayores de 445 newtons —dos de ellos orientados hacia delante—, empuje que más tarde se rebajó a 378 newtons. La nave llevaba también un ordenador y un radar destinados a resolver el problema del encuentro. Todos estos sistemas atravesaron desarrollos y cualificaciones accidentados y, en la mayoría de los casos, rediseños de fondo. Los problemas llegaron una y otra vez a los máximos responsables de la NASA, que nombraron consejos de resolución presididos por altos cargos y facultados para movilizar organizaciones e instalaciones del gobierno y de la industria; los asuntos más resistentes se ventilaron en reuniones ejecutivas conjuntas de Gemini y Apollo a las que asistían los administradores de la agencia y los presidentes de las compañías.

El Titan II era un misil balístico intercontinental, y convertirlo en el Gemini Launch Vehicle exigió resolver problemas que a un misil no le importan. Funcionaba con propulsantes almacenables hipergólicos —una mezcla a base de hidrazina como combustible y tetróxido de nitrógeno como oxidante—, una combinación que se enciende por simple contacto y ahorra el sistema de ignición, con la ventaja añadida de que el vehículo puede permanecer cargado y listo. Esa era precisamente la clase de sencillez que se buscaba para sostener una cadencia de lanzamientos alta.

El obstáculo más famoso fue el pogo, la oscilación longitudinal que sacudía el vehículo mientras ardía el motor de la primera etapa y que recibió su nombre del salto del pogo stick. Ni su causa estaba clara ni había una receta para eliminarlo, y a lo largo de aquellos meses se convirtió en un visitante habitual de las pruebas. Aumentar la presión en el tanque de combustible de la primera etapa lo redujo a la mitad, y el cuarto ensayo del Titan II alcanzó un nivel rebajado de 1,25 g; la Martin Company propuso además un supresor de sobretensión. Para poner hombres encima del misil hicieron falta un sistema de detección de averías redundante y un sistema de control de vuelo de respaldo, y el programa reservó cinco vehículos para llevar esa instrumentación de detección. El coste acumulado del lanzador ascendió a 283,3 millones de dólares.

El vehículo objetivo Agena, construido por Lockheed y lanzado por un Atlas de General Dynamics, era la otra mitad indispensable del problema del encuentro. También empleaba propulsantes hipergólicos almacenables, en su caso a base de dimetilhidrazina asimétrica. Su historia fue accidentada: en octubre de 1965 el vehículo objetivo Gemini-Agena 5002 explotó, y la solución adoptada —inyectar el oxidante en la cámara antes que el combustible— se aplicó simultáneamente a la modificación del sistema de propulsión primaria del Agena y al motor de ascenso del módulo lunar de Apollo. La imagen de unos astronautas en la superficie de la Luna encendiendo el motor de despegue y viéndolo estallar resultaba demasiado inquietante para dejarla sin resolver. El Agena costó 100,1 millones de dólares y los Atlas asociados, 31,1 millones.

Posarse en tierra firme fue el único objetivo aprobado que Gemini no consiguió. El paraglider de North American debía sustituir al paracaídas y permitir un aterrizaje pilotado, pero el dispositivo pesaba casi 360 kilogramos más que un paracaídas convencional y su desarrollo se fue quedando descolgado del calendario. La ironía es que en 1965 se realizaron ensayos casi perfectos con una versión flexible, no inflable, del ala; para entonces ya era demasiado tarde. El programa de aterrizaje con paraglider terminó despojado de todos sus demás cometidos y consumió 27,4 millones de dólares.

Su desaparición tuvo, sin embargo, una consecuencia inesperada y fértil: dejó espacio libre a bordo de la nave, y varios responsables de la NASA vieron ahí la ocasión de montar en orden un programa de experimentos.

Mercury y Gemini compartieron al menos un rasgo: ambos costaron aproximadamente el doble de la estimación inicial. La mejor cifra que el primer administrador de la NASA, T. Keith Glennan, pudo dar para Mercury fue de 200 millones de dólares, y el programa acabó superando los 400. Gemini arrancó con 531 millones para construir lo que se suponía un Mercury mejorado y terminó costando más de mil millones para cubrir un programa lleno de desarrollos nuevos.

A diferencia de Mercury, Gemini vivió sus propias crisis financieras. El Congreso y la Administración, ocupados con problemas internos e internacionales, estrecharon el flujo de dinero hacia la NASA, y Gemini solía llevarse la peor parte; hubo momentos en que el panorama debió de parecer sombrío a los ingenieros que trabajaban en él. Los recortes amenazaron repetidamente los objetivos primarios, pero nunca llegaron a impedirlos. Y, en una circunstancia poco habitual en la frontera de la técnica, el programa logró hasta cierto punto revertir la marea: el coste proyectado a terminación fijado en el año fiscal 1964 se redujo cuando la introducción de mejores procedimientos de prueba y comprobación recortó dos meses del calendario y ahorró unos 200 millones de dólares. Buena parte del mérito corresponde a los contratos de incentivo que en 1964 pusieron las compras del programa sobre una base netamente nueva.

El primer Gemini despegó el 8 de abril de 1964. Era un vuelo no tripulado y sin recuperación, cuya misión se dio por terminada tras tres órbitas y cuyo vehículo reentró el 12 de abril, durante la revolución sexagésimo cuarta, desde una órbita de 320,3 kilómetros de apogeo y 160,3 de perigeo. Sus objetivos primarios —demostrar el comportamiento del lanzador, cualificar en vuelo los subsistemas, determinar el calentamiento durante el ascenso, probar la integridad estructural del conjunto y verificar el guiado hasta la inserción orbital— se cumplieron todos.

El segundo vuelo, el 19 de enero de 1965, fue una trayectoria balística suborbital de 18 minutos y 16 segundos que alcanzó 171,1 kilómetros de altitud. Su cometido principal era el más crudo de todos: demostrar que la protección térmica aguantaba una reentrada de máxima tasa de calentamiento, verificar la integridad estructural de la nave y comprobar el funcionamiento de los subsistemas mayores. La pila de combustible se desactivó antes del despegue, de modo que ese ensayo secundario solo se cumplió en parte.

El 23 de marzo de 1965 volaron los primeros hombres: Virgil «Gus» Grissom y John Young dieron tres vueltas a la Tierra en cuatro horas, cincuenta y dos minutos y treinta y un segundos, evaluaron el diseño biplaza, demostraron la capacidad de maniobra orbital del sistema de propulsión y ensayaron la reentrada controlada, que solo se logró parcialmente: el punto de amerizaje quedó a 111,1 kilómetros del previsto. A partir de ahí la cadencia se disparó. Gemini IV llevó a James McDivitt y Edward White del 3 al 7 de junio de 1965 en un vuelo de cuatro días, sesenta y dos revoluciones y noventa y ocho horas que incluyó el primer paseo espacial estadounidense. Siguieron Gordon Cooper y Charles «Pete» Conrad en Gemini V; Frank Borman y James Lovell en la misión de catorce días de Gemini VII; Walter Schirra y Thomas Stafford en Gemini VI-A, lanzada después de la VII precisamente para encontrarse con ella; Neil Armstrong y David Scott en Gemini VIII; Stafford y Eugene Cernan en Gemini IX-A; Young y Michael Collins en Gemini X; Conrad y Richard Gordon en Gemini XI; y, por último, la duodécima misión del programa, que cerró la serie tripulada. En total, diez vuelos tripulados en menos de veinte meses, un ritmo que ningún otro programa espacial ha superado; los cinco últimos lanzamientos tripulados fueron acompañados de lanzamientos de vehículos objetivo casi simultáneos y cronometrados con precisión.

La larga duración había encabezado la lista original de objetivos por una razón médica y otra operativa: nadie sabía cómo respondería el organismo a semanas de ingravidez, y una misión lunar completa duraría una semana o más. Gemini fue estirando el listón hasta las trescientas treinta horas de Gemini VII, catorce días en órbita, y con ello desactivó las principales inquietudes médicas sobre la capacidad del ser humano para adaptarse al espacio y seguir trabajando en él. Aquella marca resistió largo tiempo: pasaron más de cinco años antes de que los soviéticos la superaran con Salyut. En septiembre de 1968, cuando Charles W. Mathews firmó el prólogo de la cronología del programa, la duración de catorce días aún no había sido igualada, y los diez vuelos tripulados habían aportado cerca de dos mil horas-hombre de experiencia directa de vuelo espacial.

La salida de Edward White de la Gemini IV, en junio de 1965, fue el primer paseo espacial estadounidense y una de las imágenes fundacionales del programa. White maniobró con una unidad manual de propulsión y permaneció unido a la nave por un cordón umbilical; en el laboratorio fotográfico de Houston, el primer rollo revelado de la misión contenía dieciséis vistas notables de aquella salida. Las actividades extravehiculares posteriores demostraron ser bastante más difíciles de lo que se esperaba —el esfuerzo físico, la falta de puntos de sujeción y el sobrecalentamiento dieron problemas reales— pero el programa acabó realizando operaciones plenamente exitosas fuera de la nave, incluida la última misión, que sistematizó las técnicas de trabajo con sujeciones y descansos. El desgaste era medible: McDivitt perdió dos kilogramos en su vuelo y White, cuatro.

Ese trabajo no se quedó en Gemini. El personal de las divisiones de Flight Crew Support y Crew Systems desarrolló equipos y trajes con un abanico de capacidades que iba de la actividad extravehicular a la operación en mangas de camisa dentro de la cabina, prestaciones de valor evidente para Apollo, donde los astronautas tendrían que salir con su traje presurizado a la superficie lunar.

El 15 de diciembre de 1965, a las dos y treinta y tres de la tarde, dos naves tripuladas se encontraron por primera vez en órbita: la Gemini VI-A alcanzó a la Gemini VII con cuatro hombres repartidos entre ambas. Las maniobras de aproximación consumieron a la VI-A apenas 51 kilogramos de propulsante, un dato que por sí solo resumía hasta qué punto el encuentro había dejado de ser una incógnita para convertirse en una operación medible.

El paso siguiente llegó el 16 de marzo de 1966, cinco meses después, cuando la Gemini VIII de Neil Armstrong y David Scott ejecutó el primer acoplamiento entre dos naves en el espacio. Poco después, un propulsor atascado provocó una rotación descontrolada del conjunto y obligó a terminar la misión de forma anticipada; la tripulación logró corregir la situación y regresar, y los ingenieros de sistemas analizaron el incidente pensando ya en cómo podría afectar algo semejante a Apollo. Las misiones posteriores repitieron el encuentro seis veces con técnicas distintas, y el acoplamiento con una etapa propulsora permitió emplear ese motor para elevar a los astronautas a alturas sobre la Tierra nunca antes alcanzadas por hombres, con la consiguiente cosecha de fotografía de grandes áreas del planeta. La maniobra de precisión se aplicó también a la reentrada a muy alta velocidad, lo que hizo posibles aterrizajes ajustados al punto previsto.

Durante Mercury, ciencia e ingeniería aeroespacial apenas se rozaron: los ingenieros estaban ocupados en hacer funcionar la cápsula y la mayoría de los científicos prefería que sus experimentos viajaran en satélites no tripulados. El verano de 1963 cambió eso. Con el hueco que dejó a bordo la cancelación del paraglider, Homer E. Newell, director de la Oficina de Ciencias Espaciales de la NASA, escribió a más de seiscientos científicos describiendo Gemini e invitándoles a presentar propuestas. La respuesta fue buena, y en enero de 1964 la agencia creó el Manned Space Flight Experiments Board. Para el cuarto vuelo del programa —el segundo tripulado— los experimentos y sus investigadores principales ya estaban razonablemente encajados en la operación de las misiones, y al llegar el último vuelo los procedimientos estaban lo bastante afinados como para que el consejo continuara sin interrupción en Apollo y más tarde en Skylab.

De aquel esfuerzo salió también algo que nadie había planificado. A partir de las misiones tripuladas, los científicos fueron comprendiendo que las fotografías de la Tierra que traían los astronautas podían servir como herramienta para identificar y administrar los recursos del planeta. Richard W. Underwood, que dirigió el trabajo fotográfico, recordaba el día de junio de 1965 en que se procesó el primer rollo de la Gemini IV: mientras los responsables se agolpaban alrededor de las imágenes del paseo espacial, él se quedó en el otro extremo de la tira mirando fotografías de lugares que ningún ojo humano había visto antes. Los autores de la historia oficial del programa apuntan que quizá los historiadores del futuro vean en esa mirada hacia abajo la contribución más duradera de Gemini.

El viejo centro de control de Mercury era manifiestamente insuficiente para lo que venía. La NASA decidió construir un centro nuevo en Houston, su nueva sede del Manned Spacecraft Center, en parte con el razonamiento de que el control de vuelo y el diseño de naves ganarían si sus ingenieros trabajaban juntos. Christopher Kraft, responsable de la actividad, concentró primero el esfuerzo en los requisitos de Gemini, por limitaciones de personal y de plazo, pero sobre todo porque hacía falta experiencia real para cualificar a las personas, los equipos y los procedimientos que tendrían que sostener las misiones mucho más complejas de Apollo. Kraft y su grupo previeron que ambos programas necesitarían gran número de especialistas en sistemas, redes y trayectorias, y organizaron salas de apoyo alrededor de la sala principal de control. El centro no se necesitó para las dos primeras misiones tripuladas, pero quedó operativo un vuelo antes de que se programara ninguna maniobra de encuentro. Kraft dirigió a su equipo en la primera misión de cita y después se retiró a aplicar lo aprendido en la preparación de Apollo. Un punto en el que insistió fue el complejo informático: el IBM 7094 en uso bastaba para Gemini, pero estaba mejor orientado a fines científicos, y lo que Apollo necesitaba era una máquina de segunda generación capaz de sostener operaciones espaciales en tiempo real. Tuvo razón, y esa capacidad quedó demostrada cuando los controladores pudieron reconvertir el Apollo 13 en pleno vuelo, de alunizaje a trayectoria circunlunar, y evitar una tragedia.

La transferencia de conocimiento no se limitó al control de vuelo. Cuando Gemini entró en fase operativa, los responsables de Apollo buscaron ayuda en múltiples frentes: control de programa y contención de costes, programas de ensayo en tierra, lecciones de las tripulaciones aplicables a problemas de vuelo, experiencia de comprobación. North American y Grumman, constructores del módulo de mando y del módulo lunar, llegaron a pedir asistencia de fabricación al contratista de la nave Gemini con tal insistencia que un directivo de la oficina de Apollo tuvo que advertirles que no convirtieran a McDonnell en una institución educativa. A partir de la sexta misión, el personal de Apollo siguió las operaciones de cerca: asistió a las reuniones de paneles sobre sistemas y planificación, observó el control de vuelo y participó en los informes posteriores a cada misión.

Entre el 7 de diciembre de 1961, cuando el proyecto fue aprobado oficialmente, y el 15 de noviembre de 1966, cuando los dos últimos tripulantes regresaron de órbita, transcurrieron más de 1800 días. La comparación con Mercury mide bien el salto: el periodo de operaciones orbitales de Mercury abarcó 451 días, un vuelo cada 112 días, para acumular apenas 55 horas de experiencia de tripulación; los diez vuelos tripulados de Gemini se repartieron a lo largo de 603 días, uno cada 60, y acumularon 970 horas de misión y 1940 horas-hombre en el espacio. Dieciséis astronautas distintos volaron en Gemini y otros cuatro se entrenaron para hacerlo; quince de aquellos veinte volarían después en el programa lunar. Durante el periodo de vuelos hubo una nave estadounidense girando alrededor de la Tierra cerca del seis por ciento del tiempo.

Gemini se ciñó a su calendario original mucho más que Mercury. La primera misión tripulada llegó con dieciocho meses de retraso respecto al plan aprobado en enero de 1962, y la última, nueve vuelos después, seguía con el mismo desfase de dieciocho meses; Mercury, en cambio, acumuló veintidós meses de retraso en su primer vuelo orbital tripulado y más de treinta y dos en el último, solo tres vuelos más tarde. Esa regularidad tuvo un efecto perceptible en la opinión pública estadounidense e internacional: el vuelo espacial tripulado empezó a parecer algo corriente. Más de mil periodistas se desplazaron a Houston para la Gemini IV, atraídos por el estreno del nuevo centro de control y por las predicciones de ciertos círculos médicos según las cuales los astronautas podían morir tras tanto tiempo en ingravidez; ninguna misión posterior atrajo a tantos hasta el Apollo 11.

El acto final del programa se celebró en el auditorio del Manned Spacecraft Center de Houston los días 1 y 2 de febrero de 1967, tal como estaba previsto. Unas novecientas personas llegadas de todo el país fueron recibidas por el director del centro, Robert Gilruth, que les pidió que separaran el reciente accidente de Apollo de las sesiones de Gemini. Durante dos días se presentaron veintiuna ponencias técnicas centradas sobre todo en el encuentro, la actividad extravehicular y los experimentos. La conferencia recibió poca atención de los medios, pero las lecciones de Gemini y su gente, algunos en puestos de responsabilidad, fueron factores importantes en la recuperación de Apollo: pasaron veintidós meses hasta que Estados Unidos volvió a poner hombres en el espacio y, solo nueve meses después de eso, en julio de 1969, dos astronautas caminaron sobre la Luna.

En su balance, los historiadores oficiales del programa subrayan que Gemini alcanzó sus metas —salvo el aterrizaje en tierra— de forma discreta, sistemática y, en cierta medida, económica, y que fue el momento en que Estados Unidos alcanzó y superó a la Unión Soviética en vuelo espacial tripulado. Su nave, más simple y de diseño más eficiente que la de Apollo, que seguía dependiendo de componentes apilados e integrados en lugar de módulos completos, se citó a menudo, y de forma equivocada, como inspiración del concepto de Apollo. La aportación real fue otra y más profunda: técnicas, equipos, procedimientos y tripulaciones probadas, sin los cuales el alunizaje habría sido una apuesta mucho más arriesgada.