Projet Gemini

La décision du président John F. Kennedy, en mai 1961, d'engager les États-Unis vers un alunissage avant la fin de la décennie n'a pas seulement fixé un objectif : elle a fixé un délai, et ce délai a changé l'ingénierie. Jusqu'alors, la Lune était considérée comme un objectif pour les années 1970, atteignable avec une fusée colossale — le Nova, alors envisagé — qui enverrait un vaisseau directement vers le satellite, l'y poserait et le ramènerait. Cette approche directe faisait l'objet d'un large consensus pour une raison simple : elle avait presque la certitude de fonctionner.

Il existait une alternative que défendait une partie des ingénieurs de la NASA : faire se rencontrer deux vaisseaux ou plus en orbite plutôt que de voyager directement. L'économie de carburant et de masse était considérable et permettrait de lancer la mission lunaire avec des fusées beaucoup plus petites et, donc, beaucoup plus tôt. Son grand inconvénient était la nouveauté : personne ne savait à quel point une rencontre dans l'espace serait difficile. Tant qu'il restait du temps, la méthode directe demeurait le pari prudent ; dès qu'une échéance est apparue, la rencontre orbitale a gagné des partisans. Et l'interrogation qui l'entourait était assez sérieuse pour justifier la dépense d'un programme habité complet consacré à la résoudre. Gemini fut, avant tout, un projet destiné à développer et à éprouver les équipements et les techniques de la rencontre orbitale.

Que ce projet ait été Gemini et non autre chose tient à une seconde chaîne de causes. Les ingénieurs du gouvernement et de l'industrie qui travaillaient sur Mercury voyaient d'innombrables façons d'améliorer leur produit. Limités par la faible puissance de l'Atlas, ils avaient dû concevoir une capsule à systèmes intégrés : l'intérieur était encombré de composants superposés qui remplissaient chaque espace disponible et rendaient le vaisseau difficile à construire, difficile à tester et difficile à préparer pour le vol. Comme première étape, cela pouvait convenir ; comme base d'un programme durable, non. Tout au long de 1959 et 1960, tandis que l'effort principal se concentrait sur la mise au point de Mercury, la réflexion s'est peu à peu portée vers le vaisseau qui devait suivre : héritier des leçons de cette machine presque artisanale, mais modifié pour permettre une fabrication, un essai et une exploitation bien plus proches de la routine. Au milieu de 1961, ces idées ont pris la forme d'une proposition concrète, juste au moment où la NASA cherchait un moyen de résoudre le problème de la rencontre orbitale.

Le contexte international pressait. Le cosmonaute Gherman S. Titov a accompli à bord de Vostok II, les 6 et 7 août 1961, une mission de dix-sept orbites et vingt-cinq heures ; malgré ses nausées, il avait démontré qu'un homme pouvait tenir une journée dans l'espace. L'Union soviétique atteindrait ensuite des durées de cinq jours, le vol d'un équipage multiple et la première sortie extravéhiculaire, cette dernière peu avant le premier vol habité de Gemini. La question qui restait en suspens était de savoir qui réaliserait la première rencontre orbitale.

Le travail de définition a démarré à Langley, où James Chamberlin, avec l'aide de James Rose et d'une poignée de spécialistes des contrats et de la planification, a préparé le plan préliminaire d'un nouveau projet fondé sur un vaisseau biplace appelé Mercury Mark II. Trois ingénieurs de McDonnell menés par Fred Sanders s'y sont rendus pour se joindre à l'effort. Le premier résultat, le « Preliminary Project Development Plan for an Advanced Manned Space Program Utilizing the Mark II Two Man Spacecraft », fut prêt le 14 août 1961.

Ce document définissait six objectifs à atteindre en dix vols, le premier en mars 1963 et les suivants à raison d'un tous les deux mois jusqu'en septembre 1964. Le premier était la longue durée : des hommes en orbite jusqu'à sept jours et des animaux jusqu'à quatorze, avec deux vols biologiques intercalés pour obtenir des données physiologiques totalement objectives qu'on ne pouvait obtenir autrement. Le deuxième, un regard sur les ceintures de Van Allen : le premier vol, non habité, vérifierait la compatibilité entre le vaisseau et le lanceur, et le Titan II placerait le vaisseau sur une orbite très elliptique, avec un point le plus bas à 160 kilomètres et le plus haut à 1400, traversant les ceintures pour recueillir des données de radiation. Le troisième était l'atterrissage contrôlé, que l'on poursuivrait sur les sept vols habités : le pilote avait besoin d'un moyen de diriger le vaisseau vers une zone d'atterrissage délimitée, et la voie la plus directe consistait à déplacer le centre de gravité pour obtenir un peu de portance aérodynamique et à utiliser le contrôle d'attitude pour faire pivoter le vaisseau et orienter cette portance pendant la descente. Restait en outre le problème, plus ardu, d'amortir l'impact, et c'est là que le paraglider semblait promettre une réponse.

La rencontre et l'amarrage occupaient la quatrième place. Les vols cinq, sept, neuf et dix exigeaient chacun deux lancements, de sorte que le vaisseau Mark II lancé par Titan II puisse rencontrer et s'amarrer en orbite avec un Agena B lancé par Atlas. Les planificateurs identifièrent comme principale difficulté des premières missions la taille de la « fenêtre de lancement » : plus elle serait grande, plus grande serait la différence de vitesse à compenser entre le vaisseau et la cible, ce qui dépassait les capacités du seul vaisseau, même si la cible elle-même pouvait fournir une partie de la poussée. Avec plus d'expérience, ils espéraient réduire la fenêtre, et alors la puissance excédentaire de la cible pourrait être consacrée à d'autres usages, peut-être à des missions vers l'espace profond ou lunaires où le véhicule cible servirait d'étage propulseur après la rencontre. Le cinquième objectif était l'entraînement des astronautes, considéré surtout comme un sous-produit utile de l'ensemble.

Le plan insistait sur l'exploitation maximale de l'existant, en le modifiant le moins possible. La Mark II conservait ce que Mercury avait démontré : sa forme aérodynamique, sa protection thermique et une bonne partie des composants de ses systèmes. Les nouveaux objectifs imposaient tout de même certains changements : pour les vols longs, les équipages avaient besoin de combinaisons pressurisées améliorées, de piles à combustible au lieu de batteries et de propergols plus stables que le peroxyde d'hydrogène pour le contrôle d'attitude. Pour la rencontre, la majeure partie de l'équipement — plateformes inertielles, radar, ordinateurs — était jugée disponible avec peu de modifications ; il ne restait qu'à développer un système de propulsion spécifique. Les autres changements de fond étaient les sièges éjectables, qui remplaçaient la tour de sauvetage de Mercury, et un système de contrôle environnemental qui n'était guère plus que deux systèmes Mercury couplés. Comme presque tout le reste provenait d'équipements déjà éprouvés en vol, les ingénieurs prévoyaient un effort d'essais modeste et estimèrent le coût à 177 millions de dollars.

En décembre 1961, le projet reçut le sceau formel d'approbation du siège de la NASA à Washington. À cette date, une bonne partie de la conception était achevée et de nombreuses décisions importantes, prises. La supervision revint à un Gemini Project Office créé au Manned Spacecraft Center de Houston, le centre qui, en février 1973, prendrait le nom de Lyndon B. Johnson Space Center.

À peine une semaine après l'approbation du projet, le premier grand contrat revint à McDonnell Aircraft Corporation pour le vaisseau Gemini. Un contrat séparé avec North American Aviation avait déjà lancé le système d'atterrissage par paraglider, conçu pour que le vaisseau se pose sur terre plutôt que sur l'eau. Les autres contrats clés furent attribués peu après par l'intermédiaire de l'Air Force Space Systems Division : à la Martin Company le Titan II qui lancerait le vaisseau, à Lockheed Missiles & Space Company l'Agena qui servirait de cible de rencontre, et à General Dynamics Corporation l'Atlas qui mettrait l'Agena en orbite. En quelques mois, toute la structure de contrats et de sous-traitance qui unissait les efforts du gouvernement et de l'industrie fut mise en place.

La différence décisive entre Gemini et Mercury ne résidait ni dans la taille ni dans le nombre d'occupants, mais dans l'architecture. Face aux systèmes entremêlés de la capsule précédente, Gemini s'organisa en modules accessibles : un module de rentrée, seul élément qui revenait, et une section adaptatrice qui abritait l'équipement et la rétropropulsion et se détachait avant le retour. Les véhicules sortaient des usines des contractants presque comme des avions, testés et pratiquement prêts à voler, ce qui transforma le rôle du cap Kennedy : de centre d'essais et de modifications, comme il l'avait été pour Mercury, il devint une installation de vérification et de lancement.

Gemini aborda en outre plusieurs systèmes nouveaux pour l'exploitation spatiale qui réapparurent ensuite, sous une forme ou une autre, dans Apollo. Des propulseurs assez puissants pour modifier la trajectoire à plusieurs reprises pendant le vol et des piles à combustible capables de produire l'électricité consommée par les systèmes représentèrent des avancées notables de la technique aérospatiale. Le système de manœuvre orbitale et d'attitude combinait de petits moteurs de 111 newtons de poussée avec des moteurs plus gros de 445 newtons — deux d'entre eux orientés vers l'avant —, poussée qui fut ensuite ramenée à 378 newtons. Le vaisseau embarquait aussi un ordinateur et un radar destinés à résoudre le problème de la rencontre. Tous ces systèmes traversèrent des développements et des qualifications mouvementés et, dans la plupart des cas, des refontes profondes. Les problèmes remontaient sans cesse jusqu'aux plus hauts responsables de la NASA, qui nommèrent des comités de résolution présidés par de hauts responsables et habilités à mobiliser des organisations et des installations du gouvernement et de l'industrie ; les questions les plus tenaces se réglaient lors de réunions exécutives conjointes de Gemini et d'Apollo auxquelles assistaient les administrateurs de l'agence et les présidents des entreprises.

Le Titan II était un missile balistique intercontinental, et le transformer en Gemini Launch Vehicle exigea de résoudre des problèmes qui n'importent pas à un missile. Il fonctionnait avec des ergols stockables hypergoliques — un mélange à base d'hydrazine comme carburant et de tétroxyde d'azote comme comburant —, une combinaison qui s'enflamme au simple contact et évite le système d'allumage, avec l'avantage supplémentaire que le véhicule pouvait rester chargé et prêt. C'était précisément le genre de simplicité recherché pour soutenir une cadence de lancements élevée.

L'obstacle le plus célèbre fut le pogo, l'oscillation longitudinale qui secouait le véhicule pendant la combustion du moteur du premier étage et qui tira son nom du bond du pogo stick. Ni sa cause n'était claire, ni il n'existait de recette pour l'éliminer, et au fil de ces mois il devint un visiteur habituel des essais. Augmenter la pression dans le réservoir de carburant du premier étage la réduisit de moitié, et le quatrième essai du Titan II atteignit un niveau abaissé de 1,25 g ; la Martin Company proposa en outre un suppresseur de surtension. Pour placer des hommes au sommet du missile, il fallut un système de détection de pannes redondant et un système de contrôle de vol de secours, et le programme réserva cinq véhicules pour porter cette instrumentation de détection. Le coût cumulé du lanceur s'éleva à 283,3 millions de dollars.

Le véhicule cible Agena, construit par Lockheed et lancé par un Atlas de General Dynamics, était l'autre moitié indispensable du problème de la rencontre. Il employait lui aussi des ergols stockables hypergoliques, dans son cas à base de diméthylhydrazine asymétrique. Son histoire fut mouvementée : en octobre 1965, le véhicule cible Gemini-Agena 5002 explosa, et la solution retenue — injecter le comburant dans la chambre avant le carburant — fut appliquée simultanément à la modification du système de propulsion primaire de l'Agena et au moteur de remontée du module lunaire d'Apollo. L'image d'astronautes à la surface de la Lune allumant le moteur de décollage et le voyant exploser était trop inquiétante pour être laissée sans solution. L'Agena coûta 100,1 millions de dollars et les Atlas associés, 31,1 millions.

Se poser sur la terre ferme fut le seul objectif approuvé que Gemini ne réalisa pas. Le paraglider de North American devait remplacer le parachute et permettre un atterrissage piloté, mais le dispositif pesait près de 360 kilogrammes de plus qu'un parachute classique et son développement prit de plus en plus de retard sur le calendrier. L'ironie veut qu'en 1965 des essais presque parfaits furent réalisés avec une version souple, non gonflable, de l'aile ; c'était alors déjà trop tard. Le programme d'atterrissage par paraglider finit dépouillé de toutes ses autres attributions et consomma 27,4 millions de dollars.

Sa disparition eut cependant une conséquence inattendue et féconde : elle libéra de la place à bord du vaisseau, et plusieurs responsables de la NASA y virent l'occasion de mettre sur pied, en bon ordre, un programme d'expériences.

Mercury et Gemini partagèrent au moins un trait : tous deux coûtèrent environ le double de l'estimation initiale. Le meilleur chiffre que le premier administrateur de la NASA, T. Keith Glennan, put avancer pour Mercury fut de 200 millions de dollars, et le programme finit par dépasser les 400. Gemini démarra avec 531 millions pour construire ce qui devait être un Mercury amélioré, et finit par coûter plus d'un milliard pour couvrir un programme plein de développements nouveaux.

À la différence de Mercury, Gemini connut ses propres crises financières. Le Congrès et l'Administration, accaparés par des problèmes intérieurs et internationaux, resserrèrent le flux d'argent vers la NASA, et Gemini en faisait souvent les frais ; il y eut des moments où le tableau a dû sembler sombre aux ingénieurs qui y travaillaient. Les coupes menacèrent à plusieurs reprises les objectifs premiers, mais ne parvinrent jamais à les empêcher. Et, circonstance peu habituelle à la frontière de la technique, le programme parvint dans une certaine mesure à renverser la tendance : le coût projeté à l'achèvement, fixé pour l'exercice budgétaire 1964, fut réduit lorsque l'introduction de meilleures procédures d'essai et de vérification retrancha deux mois au calendrier et économisa environ 200 millions de dollars. Une bonne part du mérite en revient aux contrats d'incitation qui, en 1964, placèrent les achats du programme sur une base entièrement nouvelle.

Le premier Gemini décolla le 8 avril 1964. Ce fut un vol sans équipage et sans récupération, dont la mission fut jugée terminée après trois orbites et dont le véhicule rentra le 12 avril, lors de la soixante-quatrième révolution, depuis une orbite de 320,3 kilomètres d'apogée et 160,3 de périgée. Ses objectifs premiers — démontrer le comportement du lanceur, qualifier en vol les sous-systèmes, déterminer l'échauffement pendant l'ascension, éprouver l'intégrité structurelle de l'ensemble et vérifier le guidage jusqu'à l'insertion orbitale — furent tous atteints.

Le deuxième vol, le 19 janvier 1965, fut une trajectoire balistique suborbitale de 18 minutes et 16 secondes qui atteignit 171,1 kilomètres d'altitude. Sa tâche principale était la plus brute de toutes : démontrer que la protection thermique résistait à une rentrée à taux d'échauffement maximal, vérifier l'intégrité structurelle du vaisseau et contrôler le fonctionnement des principaux sous-systèmes. La pile à combustible fut désactivée avant le décollage, si bien que cet essai secondaire ne fut réalisé qu'en partie.

Le 23 mars 1965 volèrent les premiers hommes : Virgil « Gus » Grissom et John Young firent trois fois le tour de la Terre en quatre heures, cinquante-deux minutes et trente et une secondes, évaluèrent la conception biplace, démontrèrent la capacité de manœuvre orbitale du système de propulsion et essayèrent la rentrée contrôlée, qui ne fut réussie que partiellement : le point d'amerrissage se trouva à 111,1 kilomètres du point prévu. À partir de là, la cadence s'accéléra. Gemini IV emmena James McDivitt et Edward White du 3 au 7 juin 1965 pour un vol de quatre jours, soixante-deux révolutions et quatre-vingt-dix-huit heures qui comprit la première sortie spatiale américaine. Suivirent Gordon Cooper et Charles « Pete » Conrad sur Gemini V ; Frank Borman et James Lovell sur la mission de quatorze jours de Gemini VII ; Walter Schirra et Thomas Stafford sur Gemini VI-A, lancée après la VII précisément pour la rencontrer ; Neil Armstrong et David Scott sur Gemini VIII ; Stafford et Eugene Cernan sur Gemini IX-A ; Young et Michael Collins sur Gemini X ; Conrad et Richard Gordon sur Gemini XI ; et enfin, la douzième mission du programme, qui clôtura la série habitée. Au total, dix vols habités en moins de vingt mois, un rythme qu'aucun autre programme spatial n'a dépassé ; les cinq derniers lancements habités furent accompagnés de lancements de véhicules cibles presque simultanés et chronométrés avec précision.

La longue durée avait figuré en tête de la liste initiale des objectifs pour une raison médicale et une raison opérationnelle : personne ne savait comment l'organisme réagirait à des semaines d'apesanteur, et une mission lunaire complète durerait une semaine ou plus. Gemini repoussa progressivement la barre jusqu'aux trois cent trente heures de Gemini VII, quatorze jours en orbite, et désamorça ainsi les principales inquiétudes médicales quant à la capacité de l'être humain à s'adapter à l'espace et à y continuer de travailler. Ce record résista longtemps : plus de cinq ans s'écoulèrent avant que les Soviétiques ne le dépassent avec Saliout. En septembre 1968, lorsque Charles W. Mathews signa la préface de la chronologie du programme, la durée de quatorze jours n'avait toujours pas été égalée, et les dix vols habités avaient apporté près de deux mille heures-hommes d'expérience directe du vol spatial.

La sortie d'Edward White de Gemini IV, en juin 1965, fut la première sortie spatiale américaine et l'une des images fondatrices du programme. White manœuvra avec une unité manuelle de propulsion et resta relié au vaisseau par un cordon ombilical ; au laboratoire photographique de Houston, la première pellicule développée de la mission contenait seize vues remarquables de cette sortie. Les activités extravéhiculaires ultérieures se révélèrent nettement plus difficiles que prévu — l'effort physique, l'absence de points d'ancrage et la surchauffe posèrent de réels problèmes — mais le programme finit par réaliser des opérations pleinement réussies à l'extérieur du vaisseau, y compris lors de la dernière mission, qui systématisa les techniques de travail avec points d'ancrage et pauses. L'usure était mesurable : McDivitt perdit deux kilogrammes durant son vol, et White, quatre.

Ce travail ne resta pas cantonné à Gemini. Le personnel des divisions Flight Crew Support et Crew Systems mit au point des équipements et des combinaisons couvrant un éventail de capacités allant de l'activité extravéhiculaire à l'opération en bras de chemise dans la cabine, des atouts d'une valeur évidente pour Apollo, où les astronautes devraient sortir en combinaison pressurisée à la surface lunaire.

Le 15 décembre 1965, à quatorze heures trente-trois, deux vaisseaux habités se rencontrèrent pour la première fois en orbite : Gemini VI-A rejoignit Gemini VII, avec quatre hommes répartis entre les deux. Les manœuvres d'approche ne consommèrent à la VI-A que 51 kilogrammes d'ergols, une donnée qui à elle seule résumait à quel point la rencontre orbitale avait cessé d'être une inconnue pour devenir une opération mesurable.

L'étape suivante survint le 16 mars 1966, cinq mois plus tard, lorsque Gemini VIII, avec Neil Armstrong et David Scott, exécuta le premier amarrage entre deux vaisseaux dans l'espace. Peu après, un propulseur bloqué provoqua une rotation incontrôlée de l'ensemble et contraignit à mettre fin à la mission de façon anticipée ; l'équipage parvint à corriger la situation et à rentrer, et les ingénieurs systèmes analysèrent l'incident en songeant déjà à la manière dont un tel événement pourrait affecter Apollo. Les missions ultérieures répétèrent la rencontre à six reprises avec des techniques différentes, et l'amarrage avec un étage propulseur permit d'utiliser ce moteur pour élever les astronautes à des altitudes au-dessus de la Terre jamais atteintes auparavant par des hommes, avec à la clé une riche moisson de photographies de vastes régions de la planète. La manœuvre de précision fut aussi appliquée à la rentrée à très grande vitesse, ce qui rendit possibles des atterrissages précis au point prévu.

Durant Mercury, science et ingénierie aérospatiale s'étaient à peine effleurées : les ingénieurs étaient occupés à faire fonctionner la capsule, et la plupart des scientifiques préféraient que leurs expériences voyagent sur des satellites sans équipage. L'été 1963 changea cela. Avec l'espace libéré à bord par l'annulation du paraglider, Homer E. Newell, directeur du Bureau des sciences spatiales de la NASA, écrivit à plus de six cents scientifiques pour décrire Gemini et les inviter à soumettre des propositions. La réponse fut bonne, et en janvier 1964 l'agence créa le Manned Space Flight Experiments Board. Pour le quatrième vol du programme — le deuxième habité —, les expériences et leurs chercheurs principaux étaient déjà raisonnablement intégrés au déroulement des missions, et à l'arrivée du dernier vol, les procédures étaient suffisamment rodées pour que le conseil se poursuive sans interruption dans Apollo, puis plus tard dans Skylab.

De cet effort naquit aussi quelque chose que personne n'avait prévu. À partir des missions habitées, les scientifiques comprirent peu à peu que les photographies de la Terre rapportées par les astronautes pouvaient servir d'outil pour identifier et gérer les ressources de la planète. Richard W. Underwood, qui dirigea le travail photographique, se souvenait du jour de juin 1965 où fut développée la première pellicule de Gemini IV : tandis que les responsables se pressaient autour des images de la sortie spatiale, lui resta à l'autre bout de la bande à regarder des photographies de lieux qu'aucun œil humain n'avait jamais vus. Les auteurs de l'histoire officielle du programme notent que les historiens du futur verront peut-être dans ce regard vers le bas la contribution la plus durable de Gemini.

Le vieux centre de contrôle de Mercury était manifestement insuffisant pour ce qui venait. La NASA décida de construire un nouveau centre à Houston, son nouveau siège du Manned Spacecraft Center, en partie parce que le contrôle de vol et la conception des vaisseaux gagneraient à voir leurs ingénieurs travailler ensemble. Christopher Kraft, responsable de l'activité, concentra d'abord l'effort sur les exigences de Gemini, par contraintes de personnel et de délai, mais surtout parce qu'il fallait une expérience réelle pour qualifier les personnes, les équipes et les procédures qui devraient soutenir les missions bien plus complexes d'Apollo. Kraft et son groupe prévoyaient que les deux programmes auraient besoin d'un grand nombre de spécialistes des systèmes, des réseaux et des trajectoires, et organisèrent des salles de soutien autour de la salle principale de contrôle. Le centre ne fut pas nécessaire pour les deux premières missions habitées, mais il devint opérationnel un vol avant qu'aucune manœuvre de rencontre ne soit programmée. Kraft dirigea son équipe lors de la première mission de rendez-vous puis se retira pour appliquer ce qu'il avait appris à la préparation d'Apollo. Un point sur lequel il insista fut le complexe informatique : l'IBM 7094 alors en service suffisait pour Gemini, mais il était davantage orienté vers des fins scientifiques, et ce dont Apollo avait besoin était une machine de seconde génération capable de soutenir des opérations spatiales en temps réel. Il eut raison, et cette capacité fut démontrée lorsque les contrôleurs purent reconvertir Apollo 13 en plein vol, d'un alunissage vers une trajectoire circumlunaire, évitant ainsi une tragédie.

Le transfert de connaissances ne se limita pas au contrôle de vol. Lorsque Gemini entra en phase opérationnelle, les responsables d'Apollo cherchèrent de l'aide sur de multiples fronts : contrôle de programme et maîtrise des coûts, programmes d'essais au sol, leçons des équipages applicables aux problèmes de vol, expérience de vérification. North American et Grumman, constructeurs du module de commande et du module lunaire, allèrent jusqu'à demander une assistance de fabrication au contractant du vaisseau Gemini avec une telle insistance qu'un responsable du bureau Apollo dut les avertir de ne pas transformer McDonnell en établissement d'enseignement. À partir de la sixième mission, le personnel d'Apollo suivit les opérations de près : il assista aux réunions des panels sur les systèmes et la planification, observa le contrôle de vol et participa aux comptes rendus après chaque mission.

Entre le 7 décembre 1961, date de l'approbation officielle du projet, et le 15 novembre 1966, date du retour d'orbite des deux derniers membres d'équipage, s'écoulèrent plus de 1 800 jours. La comparaison avec Mercury mesure bien le bond en avant : la période d'opérations orbitales de Mercury couvrit 451 jours, un vol tous les 112 jours, pour accumuler à peine 55 heures d'expérience d'équipage ; les dix vols habités de Gemini s'étalèrent sur 603 jours, un tous les 60, et accumulèrent 970 heures de mission et 1 940 heures-hommes dans l'espace. Seize astronautes différents volèrent sur Gemini et quatre autres s'y entraînèrent sans voler ; quinze de ces vingt hommes voleraient ensuite dans le programme lunaire. Pendant la période des vols, un vaisseau américain tournait autour de la Terre près de six pour cent du temps.

Gemini respecta son calendrier d'origine bien mieux que Mercury. La première mission habitée arriva avec dix-huit mois de retard par rapport au plan approuvé en janvier 1962, et la dernière, neuf vols plus tard, conservait le même écart de dix-huit mois ; Mercury, en revanche, accumula vingt-deux mois de retard pour son premier vol orbital habité et plus de trente-deux pour le dernier, seulement trois vols plus tard. Cette régularité eut un effet perceptible sur l'opinion publique américaine et internationale : le vol spatial habité commença à paraître chose courante. Plus de mille journalistes se déplacèrent à Houston pour Gemini IV, attirés par l'inauguration du nouveau centre de contrôle et par les prédictions de certains milieux médicaux selon lesquelles les astronautes pourraient mourir après tant de temps en apesanteur ; aucune mission ultérieure n'en attira autant jusqu'à Apollo 11.

L'acte final du programme se tint dans l'auditorium du Manned Spacecraft Center de Houston les 1er et 2 février 1967, comme prévu. Quelque neuf cents personnes venues de tout le pays furent accueillies par le directeur du centre, Robert Gilruth, qui leur demanda de dissocier le récent accident d'Apollo des séances de Gemini. Durant deux jours furent présentées vingt et une communications techniques centrées surtout sur la rencontre, l'activité extravéhiculaire et les expériences. La conférence reçut peu d'attention médiatique, mais les leçons de Gemini et ses hommes, certains à des postes de responsabilité, furent des facteurs importants dans le redressement d'Apollo : vingt-deux mois s'écoulèrent avant que les États-Unis ne remettent des hommes dans l'espace, et seulement neuf mois après cela, en juillet 1969, deux astronautes marchèrent sur la Lune.

Dans leur bilan, les historiens officiels du programme soulignent que Gemini atteignit ses objectifs — hormis l'atterrissage sur terre ferme — de façon discrète, systématique et, dans une certaine mesure, économique, et que ce fut le moment où les États-Unis rattrapèrent puis dépassèrent l'Union soviétique dans le vol spatial habité. Son vaisseau, plus simple et de conception plus efficace que celui d'Apollo, qui continuait de dépendre de composants empilés et intégrés plutôt que de modules complets, fut souvent cité, à tort, comme source d'inspiration du concept d'Apollo. L'apport réel fut autre et plus profond : des techniques, des équipements, des procédures et des équipages éprouvés, sans lesquels l'alunissage aurait été un pari bien plus risqué.